绩效管理中，管理、考核员工绩效，就是为了提高每个人为企业创造绩效的能力，以达到企业效益最大化的目的。

“人力资本管理专家”——伯特咨询在经过对多家企业的高绩效者与绩效平平者的综合分析后，发现员工创造绩效的能力有两种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。

即：员工自身具备的知识与技能，以及职业素养等。

员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力素质考核指标”。

第二种存在形态是“能力转化态”。

即：员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的内容就是“能力素质”与“业绩”两个方面。

对于不同的关注内容需要采取不同的考核手段： 1.对于“能力素质考核指标” 员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？他有这样的能力，但他肯卖力气吗……另外，员工个人的主观能动性、职业道德水准等等。

以上这些都属于“能力素质考核”的范围。

不同的企业都有自己的一套员工能力素质要求。

一般通常的做法，是在员工的“绩效考核表”中加入“能力素质考核指标”一个项目，参照企业既定的能力素质好坏标准进行评价，并将结果纳入到每次绩效考核结果中。

这种做法，虽然看似科学，实则并不全面。

员工能力素质的体现是一个长期的过程，并不像“业绩考核指标”那样是对员工某一阶段工作表现及绩效结果的呈现。

对于能力素质的考核需要多次评估的结果，累积起来进行系统的分析与评价。

评估过程较“业绩考核指标”要相对复杂，不能简单的以同样的方法对待。

2.对于“业绩考核指标” “业绩考核指标”，我们一般称为KPI，即关键业绩指标。

对每一个员工的“业绩考核指标”的设计有三方面的基础原则。

第一：坚持战略导向，依据企业的战略目标层层分解。

这首先意味着，作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目标。

当KPI构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与企业战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。

KPI首先来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

第二：不可以忽视业务流程 在根据战略战略层层分解绩效考核指标时，综合考虑企业的业务流程是不可忽视的基础原则。

绩效考核指标必须从业务流程中去把握。

根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三：依据岗位工作职责，补充在战略目标以外的重点工作职责。

绩效管理除了为企业的战略目标服务以外，另外一项功能是督促、管理员工的日常工作。

然而，通过企业战略目标层层分解到员工的指标，往往反映的都是最关键最核心的工作内容，忽视了一些常规工作。

直接导致的结果就是员工会产生“反正考核指标要求的任务完成了，可以轻松懈怠了”的想法。

所以，好的做法是根据员工的工作内容、性质以及完成这些工作所必备的条件等，补充一些在战略目标以外的重点考核指标。

在设计“业绩考核指标”的过程中，如果把握好了以上三点，员工绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。

希望以上经验分享对你有借鉴意义，欢迎与您有更深的交流。